最近登上热搜的话题中，关于奥迪改变全球命名体系的消息引发了很多层面的关注。奇数燃油车，偶数新能源，很多声音都在关注A4、A6怎么办。对于这个问题，不久前和一汽奥迪的高管团队一次沟通中，一汽奥迪销售有限责任公司执行副总经理李凤刚给出的答案是，“一汽奥迪将国产奥迪全新战略车型A5，其它一切都不变”。

什么叫都不变？就是现在已经有的还会有，至于未来怎么办，市场说了算。这也是李凤刚所说的，一汽奥迪的“长期主义”。“在复杂的竞争环境里，股东有要求，体系上下游的合作伙伴有要求，客户也有自己的要求，如何能够在竞争中去平衡好大家的需求呢？他的答案是，“首先要坚持夯实豪华品牌的运营逻辑。”

“一代人一代车，但奥迪属于每一代”

▲一汽奥迪销售有限责任公司总经理 安德楷

这样的说法或许用数据更好体现。一汽奥迪累计销量突破900万大关，是中国市场第一个，且是唯一一个达到这一里程碑的豪华品牌。在整体汽车市场和豪华车市场双双承压的情况下，今年1-7月一汽奥迪完成近35万的销量，稳居一线豪华阵营。

掰的更碎一点，李凤刚介绍到，诚恳的说，这个数据在ABB里奥迪排名第三。但如果细看，国产燃油车加上新能源，奥迪是排名第二。而只看国产燃油车，奥迪是在ABB里排名第一的。

果然，所谓的排名先后，在同体量的竞争对手间，只是算法不同的差异。但具体到用户而言，这样的细分数据已经证明，奥迪是属于这一代用户的品牌。那如何做到属于下一代用户，又如何做到属于每一代呢？

这是全新奥迪A5L，也是是一汽奥迪将引入生产的下一款新车。一汽奥迪销售有限责任公司总经理安德楷介绍，在尺寸、材质、设备以及产品力上达到B+级车的全新实力。作为一汽奥迪PPC高端燃油车平台的首款产品，全新奥迪A5L将实现“最适配中国市场、最契合用户需求的升级开发”，满足用户商务出行和家庭使用等多场景需求，再次定义豪华中型轿车市场的全新标准。

“两个最”的表达背后，是奥迪已开启了面向未来的品牌转型，并制定了清晰的“奥迪未来计划”，英文名称是Audi Agenda）。

在此战略指引下，奥迪将在 2024年和2025年推出20多款车型，包括电动车型、插电式混合动力车和新一代高效内燃机汽车。“作为奥迪品牌在华发展的坚实基石，一汽奥迪将充分发挥“全球化产品组合”的战略定位。基于PPC+PPE两大全新平台，推出全新奥迪A5L、全新奥迪Q6L e-tron等实力新产品，加速奥迪未来计划的落地，持续塑造并进一步强化奥迪在中国高端市场的定位，推动奥迪品牌在华的创新发展。”安德楷说到。

所以大可放心，下一代在国内的燃油版A6L将保持其命名，这代表着一汽奥迪对中国市场最深的敬意，对中国车主最真诚的爱。要知道，A6L已经成为一汽奥迪的品牌标志。一汽奥迪引入的下一代，也就是第9代C级三厢车仍将保持“A6L”这个“传奇”命名。这个传奇已经是积淀成就的经典、销量见证的信赖、文化推动的价值。

“提高毛利率不太现实，但帮助经销商一起来挖掘净利润是可行的”

▲一汽奥迪销售有限责任公司执行副总经理 李凤刚

李凤刚算了一笔账，虽然在新能源和进口车销量上是落后于两个友商的，特别是新能源，但这也要辩证地去看。“量上去了，但是主机厂的盈利和经销商的盈利代价很大，在这样的情况下，就不能单方面去追求销量的数据。”

他坦言，在极度内卷的情况下，上下游的相关方能够继续提升毛利的难度非常高。在这样的情况下，整个经销商端降本减费的很多工作，就变得非常重要了。

一汽奥迪的经销商网络，在过去一段时间一直控制在相对良性的数量。一汽奥迪也比较关注单店的销量、效率。今年一季度，一汽奥迪在ABB里平均单店销量是最高的。具体的力气花在了经销商端的人工成本、折旧、营销费用、财务费用这四方面。

一方面是简化一些工作标准，同时给经销商开发了大量的IT工具，提高工作效率，从而来降低人工成本的压力。另一方面，在保证客户体验的前提下，去精简经销商端试乘试驾车的一些要求，也降低经销商的流动资产折旧和试车费用。

同时，在固定资产折旧方面，因为过去市场非常好，很多店建得非常大，大家在很多城市看到了很大的一些店，他们的日常运营费用很高。针对这样的情况去做了整个资产的活化，在保证用户体验的前提下，把销售和售后服务的业务做了适当缩小，大幅降低运营费用。

此外，一汽奥迪也在探索进一步提升效率、客户体验标准化的方式。在应对竞争的过程中，通过创新和变革，来提升工作的效率和效果，从而在激烈的市场竞争中能够维持好自身的市场地位。

“过去卖的好不好要看‘停车场’大不大，现在就要看有没有搭建直连用户的线上模式”

“今年在面对非常困难的环境下，我跟安总一起推动一汽奥迪内部做了很多变革。”李凤刚说到，主要围绕如何去给客户提供更好的产品、更精细的服务，内部的运营效率如何更好地提升，以及在当前非常严重的价格战的情况下如何去保护经销商的盈利，来让整个体系的运营效率更高。

特别是在内部机构的变革上，比如重组了“小区团队”，过去一个小区就一个销售经理、一个服务经理两个人。现在把全国的小区重新做了精简划分，每个小区按照市场大小、竞争激烈程度分成了一二三类，最重要的小区配了五个人，最基础的也配了三个人，从而对终端一线的客户服务和业务运营有更好的帮助和支持。

此外，重组了市场营销的部门，把过去散落在各个部门的用户管理职能、市场营销职能都集中在市场与用户运营部。特别是调整了内部的资源去重组了市场运营、用户运营的部门，成立了直播团队。

“从7月开始每天播两个小时，后面播6个小时，到现在常态化每天都直播10个小时。”李凤刚进一步介绍到，“成立的新的线索中心，让运营效率更高，同时强化了保客营销。”他开玩笑说，拥抱新媒体的过程中，我作为i人营销官虽然很i，但是也出来跟大家做直接的交流。

在整合C端的触点的同时，在以经销商为主体的前提下，也能够给经销商赋能，比如这个客户没有到过店，他通过厂家就能够下单，把订单派到经销商店里，通过这样的方式来进一步提高我们内部的效率。

如何应对竞争呢？这就像是苏格拉底之问，很难有准确的回答。在这次交流的过程中，以安德楷和李凤刚为首的一汽奥迪中外团队，给出的正是“通过创新和变革，在激烈的市场竞争中能够维持市场地位”的答案。

没有最标准的答案，只有最适合自己的选择。这是一汽奥迪的选择。