薛海涛坦言，相较于外界知悉其履新上汽通用副总经理的时间，他得到这个消息也仅仅提前了三天。在权衡了事业发展和个人家庭等多方面因素后，薛海涛从柳州动身前往上海，开启了被他称之为“挑战之旅”的职业生涯。

上汽通用汽车这家1997年成立拥有27年历史的中美合资车企，在合资公司成立的第一天，同时成立的还有泛亚汽车技术中心。前者是生产通用汽车旗下凯迪拉克、别克和雪佛兰品牌的乘用车生产企业，后者则是中国首家合资的专业汽车设计研发中心。一直以来泛亚在业内还有一个响当当的名号——“中国汽车黄埔军校”，中国汽车工程领域的工程师摇篮。

“上汽通用在新能源化和智能化上已经全面在跟进了。”谈及履新之后的感受，薛海涛说“我觉得上汽通用产品基础素质、技术底子其实是要比自主品牌强很多的，毕竟经历了这么多年的积累。”

他举例到，“就像你买了一件意大利家具和你买到仿冒的意大利家具时的区别，你能明显感觉到，那种高端感是不同的。”这个例子源于他这几天上下班通勤所乘坐的全新GL8陆尊PHEV。“我确确实实觉得这款车的底层素质很棒，那种底盘的扎实感，内饰的品质。所以从这件事情上，就感觉到汽通用汽车整体产品的底层实力是很强的，对后续的产品还是非常有信心的。”

这样的信心包括在新能源赛道，上汽通用现在已经推出了纯电和插混车型，增程车型明年也会亮相。在智能网联领域，持续围绕消费者的需求来推进智能座舱和自动驾驶技术的迭代升级；在技术上维度，加快转型后，本土化速度的提升。

薛海涛介绍到，去年经过董事会批准特地成立了“上汽通用汽车软件及数字化中心”，它的核心使命就是把智能化技术进行本土化开发，实现更快速的落地和迭代。从今年10月起，上汽通用所有车型的数字化功能的开发，100%由本土团队完成。

“把用户的问题和想要改进的地方全部梳理出来，因为泛亚也需要销售端的输入。”他补充到，销售团队里还有一个产品定义团队，这个团队接下来要发挥的作用非常强。未来新车型的定义，100%围绕中国客户需求而来，产品研发工作基本由上汽通用和泛亚自己主导。这种本土化的速度和力度，走在了合资车企的前列。

有了这样的信心基础，他列出了自己现阶段的三件任务：把产品梳理清楚，整体盘算现有的资源和预算能做哪些事，确定接下来的核心重点到底放在哪里；组建跨部门合作的队伍，打破负责营销的各功能部门之间的边界感；基于传播逻辑的变化，做好信息触达。

“以销量为核心指标，把区域、公关、媒介、线下活动、策略等各团队整体归拢在一起，形成小战队。”薛海涛说，这个灵感来源于五菱时期的一些经验。一是因为销售不单是大区的事情，不能把销量的压力都给到大区。二是因为企业的大部分资源在总部，让所有人一起都要为销量负责，才能形成一个大家可视的共同奋斗目标。“我做的是组织工作，把专业性很强的人全部有机组合到一起。”他说。

“现在社交媒体的传播逻辑变了，我们也在思考怎样让信息更好地触达消费者。”他还讲到，如何面对现在社交媒体平台每天产生的那么多新内容呢？一是不能把目光局限在某一个平台，各家社交媒体平台都要考虑。二是新媒体营销一定要以内容为核心，要把内容矩阵和内容体系搭建配合起来，重中之重是总控这项工作的人，要对产品，营销和用户有深刻的理解。

目前已经成立的两个战队，一个是别克GL8战队，一个是凯迪拉克XT5战队，其中GL8战队大概有十几个人，人员来自多个部门。

如果说洞察产品、调整组织的“以点突破”是薛海涛的第一阶段任务，他也坦言，在技术理清楚、产品理清楚之后，需要通过一段时间的品牌调研和用户调研，来决定品牌未来要走什么样的方向。

“品牌层面一定要有纲领，这非常关键。这个纲领会指导接下来的产品研发、营销和终端。”他表示，过往这么多年上汽通用一直延续着燃油车的品牌体系往下打的，在新时期，品牌焕新是一定要考虑的。所以在处理好当下的事情，把这些紧急且重要事情弄清楚之后，就要开始考虑品牌到底怎么走的问题。

“虽然现在的自主品牌很强势，但行业里也是各领风骚数十年，我觉得留给合资品牌发挥的空间还是有的。”这也可以看做是薛海涛针对营销和品牌的整思路。“这个时候要有点耐心，一步一步的把产品做好，把营销做好，把该做的改革逐步做到位。”

做正确的事而非正确的做事。就像这样沟通会的开场白，“不会照搬五菱的打法，要充分跟上汽通用的团队、同事共同商量如何展开工作，也会参考新势力车企的渠道建设、营销打法。”

薛海涛说，这将是他职业生涯乃至人生中，非常重要的一段经历。